Бизнес-модель Остервальдера: зачем нужна и как ее составить

Прежде чем начать работать с новым оффером, создать новый продукт или открыть собственное дело, нужно понять, будет ли ваше торговое предложение интересно кому-либо. Если вы планируете создать что-то коммерческое, нужно составить бизнес-схему. Самой доступной и простой схемой является бизнес-модель Остервальдера. Из сегодняшней статьи вы узнаете, что она собой представляет, и как ее составить. Начинаем!

Подпишись на наш Телеграм и читай все статьи и новости первым

Бизнес-модель Остервальдера: что это?

Модель Остервальдера — это план-схема построения бизнеса, которая состоит из девяти частей, где каждая из них — это ключевой элемент ведения коммерческой деятельности. Модель придумал бизнесмен и ученый Александр Остервальдер совместно с коллегой, по имени Ив Пинье. Разработанная ими методика универсальна — с ее помощью можно создать новую бизнес-модель или проверить уже имеющуюся на эффективность. Бизнес-модель дает возможность «на берегу» понять, стоит ли заниматься бизнесом, принесет ли он прибыль и будет ли компания вообще кому-то полезна.

Создаем бизнес-модель Остервальдера поэтапно

Далее мы приводим все девять этапов бизнес-модели и даем комментарии по каждому пункту. Поехали!

Шаг №1: узнаем все о клиентах

Чтобы понять, сможет ли ваш бизнес продавать, нужно собрать максимум информации о целевой аудитории. Составьте общий портрет покупателя, создайте возможные потребительские группы, сегментируйте их. Ответьте на следующие вопросы:

1. Кто ваши клиенты?
2. Чем увлекается ЦА?
3. Что уникального вы можете предложить людям?
4. Для какой материальной (финансовой) группы вы создаете предложение?
5. Какой сегмент аудитории для вас наиболее важен?

Вопросов может быть много, все зависит от конкретной отрасли деятельности. Убедитесь, что ЦА платежеспособна, что она нуждается в ваших продуктах, сможет за них платить и будет их продвигать при помощи рекомендаций друзьям. Чтобы было проще понять образ клиента — визуализируйте его. Придумайте возраст потенциального покупателя, его статус в обществе, возможно, даже стиль одежды. Когда вы создадите визуальную картинку — понять потребности будет проще.

Шаг №2: определяем, что можем предложить клиентам

На данном этапе создания бизнес-модели вам предстоит собрать весь перечень причин, объясняющих, почему покупатели должны обращаться именно к вам, а не к конкурентам. Вот приблизительный список критериев, по которым следует объективно оценить свой бизнес и собственные возможности:

1. Цена.
2. Актуальность товара.
3. Надежность.
4. Наличие постобслуживания.
5. Ассортимент.
6. Скорость доставки.
7. Наличие персонального предложения.
8. Эффективность.

Чем больше критериев вы внесете в список, тем лучше. Учитывайте не только особенности продукта, но и все сопутствующие факторы: способы коммуникации с клиентами, упаковка продукта, его внешняя привлекательность, узнаваемость, удобство получения. Ответьте себе на следующие вопросы:

1. Что ценного может получить клиент от покупки?
2. Решаете ли вы проблемы клиентов? Если да, то какие?
3. Какие потребности есть у ваших клиентов и какие из них вы можете закрыть?
4. Есть ли у вас товары/услуги, способные покрыть потребности всех сегментов аудитории?

Представьте ситуацию: человек видит на сайте рекламу вашей компании и фирмы-конкурента. Ответьте, почему среди прочих покупатель должен выбрать вас — именно эти особенности в будущем помогут отстроиться от конкурентов. Подумайте, чем на этапе знакомства аудитории с вашими услугами вы сможете привлечь внимание и, возможно, удивить.

Шаг №3: определяем каналы сбыта

Третий этап подразумевает выбор каналов сбыта. Тут вам нужно перечислить максимум доступных каналов сбыта, с которыми вы можете работать. Ответьте на следующие вопросы:

1. Как сейчас клиенты получают товары конкурентов?
2. Какой из каналов сбыта удобнее и выгоднее для вас?
3. Каким образом клиентам удобнее получать товар?
4. Какой из доступных каналов наиболее рентабельный?
5. Сможете ли вы одновременно работать с несколькими каналами?

Тут все понятно: интернет-магазину удобнее работать через сайт, а точке на рынке лучше продавать товар на месте. Но если бизнес более масштабный, он не ограничивается одним каналом сбыта — вот над этим и нужно подумать.

Шаг №4: планируем взаимоотношения с клиентами

Четвертый пункт в бизнес-модели Остервальдера посвящен разработке плана взаимодействия с клиентами. Вам нужно четко расписать, как вы собираетесь привлекать клиентов, переманивать их у конкурентов, удерживать, подталкивать к покупкам. На данном этапе нужно определить, как вы будете строить взаимоотношения с разными группами клиентов, сколько вам это обойдется и как сделать сервис комфортным для покупателей. Ответьте на вопросы:

1. Какими способами клиент сможет оплатить ваши услуги?
2. Возможен ли будет возврат товара?
3. Сможете ли вы консультировать покупателей с экспертной точки зрения?
4. Какими службами доставки вы будете пользоваться? Будут ли они выгодными и удобными для клиентов? А для вас?
5. Сможете ли вы предлагать сопутствующие услуги после продажи? Например, установку купленного изделия, настройку и так далее.

Также на этом этапе можно продумать возможность «бартера» с другими компаниями, чтобы клиентам было проще пользоваться вашими услугами. Например, магазины мебели имеют в запасе несколько десятков номеров частных грузчиков с грузовым автомобилем, на случай, если придется срочно доставить товар, а работники компании в это время будут заняты.

Шаг №5: определяем возможный доход

Самое время развернуто описать все источники, из которых ваша компания сможет получать прибыль. Ответьте на вопросы:

1. За что ваши клиенты готовы платить?
2. Что из вашего ассортимента приносит больше прибыли, а что меньше?
3. Планируете ли вы внедрять новые позиции товара в ближайшее время? Если да, то как часто, и насколько это может быть выгодным в перспективе?
4. Какие из ваших источников дохода приносят больше прибыли?

Бизнес должен иметь несколько источников дохода — это гарантия на тот случай, если основной источник временно перестанет приносить прибыль. Например, интернет-магазин может зарабатывать не только на продажах, но еще и при помощи партнерок, контекстной и баннерной рекламы, сервисного центра. Если продаж станет мало — бизнес будет поддерживать на плаву реклама и услуги ремонта.

Шаг №6: определяем ключевые ресурсы

На данном этапе вам необходимо определить список ресурсов, благодаря которым бизнес может существовать, приносить прибыль, развиваться и масштабироваться. Например, инвестиции, уникальные продукты, ценные сотрудники, сотрудничество с определенным брендом. Ответьте на вопросы:

1. Какие ресурсы помогут вам наладить каналы сбыта и получать стабильную прибыль?
2. Какие ресурсы дадут возможность увеличить доход и привлечь как можно больше клиентов?
3. Без каких ресурсов ваш бизнес продолжит работать без особого ущерба для бюджета?

Если говорить об арбитраже, то основной ресурс — это бюджет, у интернет-магазина главный ресурс — это сайт, и так далее. Определите главные ресурсы, без которых ваш бизнес не может существовать — это нужно, чтобы задать правильный вектор и составить план развития.

Учтите все нюансы, чтобы потом не столкнуться с сюрпризами: обучение сотрудников, оплата домена и хостинга, закупка расходных материалов. Это может быть что угодно, все зависит от особенностей вашего бизнеса.

Шаг №7: определите главные виды деятельности

В этом разделе нужно определить ключевые виды деятельности, которые дают возможность получать прибыль. Проанализируйте, что из ваших услуг будет основным источником дохода, а что лишь дополнительным. Подумайте, какой вид деятельности даст возможность развивать бизнес, привлекать клиентов и получать больше прибыли.

Шаг №8: укажите ключевых партнеров

Впишите в этот раздел абсолютно всех поставщиков, посредников, партнеров и оптовых покупателей, с которыми имеете дело. Ответьте на вопросы:

1. Кого можно назвать наиболее важным партнером?
2. Кто из поставщиков для вас наиболее ценный?
3. Какой наиболее ценный ресурс вы получаете от партнеров и поставщиков?
4. Без кого из партнеров и поставщиков вы могли бы обойтись?

Крайне редко можно встретить самостоятельный, автономный бизнес, который не нуждается в партнерах и поставщиках. Предприниматели вынуждены «обрастать» партнерами и поставщиками — это нормально, но чтобы такое сотрудничество не вылилось в убыток, нужно понимать, кто для бизнеса действительно важен, а от кого в случае необходимости можно отказаться. Определите, какие партнеры вам могут понадобиться в будущем — нужно понимать, от какого количества лиц и компаний будет зависеть работа вашего бизнеса.

Шаг №9: подсчет расходов и издержек

Вот мы и подошли к последнему, девятому пункту бизнес-модели Остервальдера, в которой нужно подсчитать расходы, издержки и возможные убытки. Ответьте на вопросы:

1. Какие расходы будут обязательными?
2. Какие главные ресурсы обходятся дороже всего?
3. Какие виды деятельности обходятся дороже всего?
4. Какие в теории могут быть непредвиденные расходы? Смогут ли они нанести значимый ущерб бюджету компании?

Как правило, у среднестатистического бизнеса расходы уходят на: закупку товара, оплату рекламы, зарплату работникам, аренду складов и помещений, обслуживание сайта. В арбитраже все проще — тратить деньги приходится на: рекламу, оплату разных сервисов (клоаки, спай-сервисы, трекеры), работу копирайтеров, дизайнеров и программистов.

Заключение

Когда вы составите бизнес-модель Остервальдера и получите ответы на ключевые вопросы, перед вами появится полная картина перспектив бизнеса. После анализа полученной модели можно будет делать выводы: стоит ли вообще браться за дело или же лучше от него отказаться. Модель Остервальдера хороша своей простотой: составить ее сможет каждый, при этом одинаково эффективна она как для малого бизнеса, так и для более масштабного.